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文：青元

来源：松果财经（ID：songguocaijing1）

消费行业评估一家公司，经常用可口可乐的消费逻辑去套用，因为它用一种极度大众化的产品打造了极度稀缺的投资机会。可口可乐也是一个时代的超级单品和消费图腾。

谁有可能是一个类似可口可乐的机会？进入过这个名单的公司并不少：茅台、伊利、东鹏饮料，甚至东阿阿胶。但其中大部分成员显然都只能复制可口可乐的一部分逻辑。

梁宁在《真需求》这本书里提出，产品价值是“功能价值+情绪价值+资产价值”的总和。功能价值是指产品的基本功能作用，情绪价值是能唤起消费者的情绪，产生心理活动，资产价值则是在二手交易等环节中具备的价值。

粗看来，可口可乐应该占其二。今年当红的泡泡玛特在情绪价值和资产价值上极具亮点。而当我们用这把标尺去度量中国饮料市场时，东鹏饮料是一个出人意料的存在：

它从功能价值出发，走到今天超过1600亿市值的高位。而它的成长又和可口可乐一样，把快消品的某些增长策略用到了极致。

泡泡玛特从2022年低点到今天涨了30倍。从2021年上市到今天，东鹏饮料股价巅峰时期飙升了近10倍。这正是它们作为优质消费品的强悍逻辑在生效。

从产业和投资角度看，什么是好的消费品？

“成瘾性”，也就是能建立强悍的消费习惯或者固定的场景依赖；

消费频率，频率越高越稳定，意味着前景越好；

品牌效应，同样的“小甜水”，只有消费者确定选一个品牌而非选一种口味/配方时，它才能多分到市场蛋糕；

最后，从品牌自身布局出发，还要看供应网络的建设：只能在一线城市货架和电商买到的网红饮料，天花板显然比不上在村镇也能买到的可口可乐。

因为可口可乐过于大众化，而大众化产品的复制十分困难，所以用可口可乐成功的四大法宝审视任何一家有些名气的消费品公司，都会发现相似之处，只是能得到其精华的却不多。

但是，如果把范围缩小呢？

传统的大单品策略在追求“爆款矩阵”和“快速上新”的当代消费哲学里，看似有些格格不入。但对核心单品的极致专注，意味着全部资源all-in打一场效率的战争：

让尽可能多的人，在尽可能多的地方，能买到、并买得起它的核心产品。所以第一步，是主动固化产品的消费场景。

比如，“累了困了，喝东鹏特饮”。长期的市场教育让它成为了条件反射式的解决方案。这种场景化的品牌认知一旦建立，就具备了极强的排他性。在消费决策的关键时刻，简单清晰的信息比复杂精巧的创意更有效。

可口可乐的成功很大程度上源于其无处不在的渠道布局。在全球任何一个角落，人们都能轻易买到可口可乐。

东鹏同样如此，其400万个活跃终端网点覆盖了中国大部分需要饮料作为补给的市场。尤其是加油站、便利店、工地小卖部、高速服务区这些特定场景。

渠道密度的价值在于降低了消费决策的摩擦成本。当消费需求产生时，产品的可获得性直接决定了购买行为的完成度。

从产品价值的角度来看，东鹏特饮与可口可乐都牢牢抓住了功能价值这一核心。可口可乐提供的是“快乐”，东鹏特饮提供的是“精力”。

两者都通过明确的功能性承诺建立了消费者信任，然后通过大规模的渠道布局和持续的品牌传播将这种信任转化为市场份额。

虽然东鹏饮料与可口可乐有诸多相似之处，但其成功路径却完全不同。如果说可口可乐是在一片空白的市场上建立帝国，那么东鹏饮料则是在红牛的阴影下完成了惊天逆袭。

东鹏特饮面世时，红牛已经在中国市场深耕十余年，品牌认知度和渠道控制力都处于绝对优势地位，正面对抗无异于以卵击石。

东鹏没有选择正面冲锋，而是将目光投向了被巨头光芒所忽略的阴影之处，那里有一幅清晰的用户群像：公路上日夜兼程的卡车司机，工地上挥汗如雨的建筑工人，在城市中穿梭不息的体力劳动者。

对于这个庞大的蓝领群体而言，一罐红牛的性价比不算高，而且没喝完的红牛在颠簸与尘土中是个不大不小的麻烦。

两者虽然都是功能性饮料，但服务的是完全不同的人群和需求。这间接促成了东鹏后来推出500ml的大瓶装，定价5元，比红牛还便宜1块钱（脉动在中国市场胜过宝矿力，一个重要因素就是大瓶装的设计）。

与大瓶装对应的是一个更顺手的工具：一个可以轻松拧紧的PET塑料瓶，和瓶口之上的防尘外罩。

这个看似微不足道的塑料件改变了游戏规则。“一次喝不完，能拧上盖子放一边”是刚需，防尘罩同时承担了挡灰、放烟头烟灰的作用。这瓶提神饮料的生命周期，从打开后的几分钟延长到整个下午。

伴随着更亲民的定价，东鹏特饮兵不血刃地为东鹏切开了广阔无垠的蓝海市场。

定价和设计是东鹏的矛，密不透风的渠道网络是东鹏的盾。消费品零售战争的胜负手，永远在离消费者最近的货架上。正如前文所说，东鹏选择了最辛苦、最漫长但最稳固的地面巷战。

但比渠道铺陈更重要的是让利。创始人林木勤将潮汕生意经中的“有钱大家赚”，化作了渠道管理的金科玉律。

在下沉市场，渠道商的利润敏感度远高于品牌忠诚度。东鹏特饮的高毛利率让它在终端推广中获得了强大的动力支持。长期坚持的“开盖有奖”活动是促销神器，东鹏为商户提供兑奖激励。

所以，2012年到2021年，中国能量饮料市场从导入期向成长期转换的关键十年，东鹏饮料通过持续的渠道下沉和产能扩张，牢牢抓住了行业增长的红利。

根据尼尔森IQ数据，截至2024年，东鹏特饮已触达2亿消费者，在中国能量饮料行业销售量占比达到47.9%。

与之对应的则是业绩，从2021年上市到2024年，公司营收复合增速达到31.42%，净利润复合增速更是高达40.76%。这种增长质量在整个消费品行业都属于顶级水平。

昔日的成功路径，也可能成为未来发展的藩篱。将目光投向更广阔的维度——多元化与国际化，会发现曾帮助东鹏赢得胜利的法门，已经到了该更新的时刻。

东鹏2024年净利润增长63.1%，表现极其亮眼。但原材料价格下降是重要推手。扣除非经营性因素，东鹏特饮的真实业务增长率与销量增长基本匹配。而我们关注的重点，不是一时的利润，而是增长的惯性能否持续。

东鹏过去的高增长很大程度上依赖终端网点的快速扩张。从2021年的209万家增长到2024年的400万家，渠道密度的提升直接转化为销量增长。

华创证券于2023年底的一份研报中指出，以网点布局见长的农夫山泉，其终端网点数量也只在400万个左右，康师傅、娃哈哈等顶级选手的天花板也处于相似水平。当东鹏的网点数量接近这一水平时，继续扩张的边际效应就会递减。新网点扩张遇阻，会对增长带来考验。

与此同时，为了摆脱单一产品依赖，东鹏大力推进多元化战略，推出了补水啦、鹏友上茶、东鹏大咖等新品类。

第二增长曲线补水啦因2023年基数极低，2024年销售额增长了280%，销售收入接近15亿元。它正在成为新的收入引擎，但和一批还在培育的产品一样，尚无法成为利润引擎。

2025年一季报显示，东鹏实现营业收入48.5亿元，同比增长39.2%；净利润9.8亿元，同比增长47.6%。要维持高速增长，需要更强势的突破手段。

东鹏选择加速国际化。它已向港交所提交IPO申请，并在印尼投资设立合资公司，显示出强烈的出海意愿。

不过，魔爪饮料在美国如鱼得水，进入中国近十年却始终无法打开局面，证明这类有特定需求场景的饮料要突围市场，需要更多战略考量。

东鹏在印尼有很大概率复制宝矿力的打法，同时结合在中国做性价比产品的经验。

宝矿力是印尼最强势的运动饮料玩家，它在印尼的经营，由母公司日本大冢制药与印尼Kalbe Farma 集团的合资公司负责，建立了完全本地化的营销团队，而突破重点则是医院、学校、便利店、加油站，乃至路边小摊。这一套打法，正是东鹏所熟悉的。

唯一的问题是，东鹏在中国市场的胜利，高度依赖于那套与数百万小微终端建立的、盘根错节的客情关系和地面服务，依赖于高密度的人员覆盖和深度绑定在地商业的分销体系。这套打法在一个熟人社会和关系网络密布的环境中如鱼得水，如果要进入一个商业规则、渠道结构、人力成本和消费逻辑都迥然不同的陌生国度，便需要在实践中试错。

它就像一辆为高速公路打造的战车，在更崎岖的国际盘山公路上，需要新的调教。如何学习用一套更灵活的模式去适应全球市场，是东鹏必须解答的难题。距离真正的国际化品牌还有很长距离，也对公司的现金流管理提出了更高要求。

务实主义帮助东鹏掌握了一些近似可口可乐的优秀特质，而它的发展则还是一张未竟的考卷。从奋斗者到操盘手，要学习的规则正在变化。