南宫体育app下载-我们为农夫山泉提供了另外一种做即饮咖啡的思路：选择一家「连锁咖啡品牌」进行合作，而我们的建议是Manner。

文：海枫

来源：Gooods好味司

东方树叶在无糖茶中一骑绝尘，然而农夫山泉的即饮咖啡业务，却一直未见起色。

面向市场6年，农夫山泉为炭仌咖啡几乎使出了浑身解数，能想的办法都想得差不多了，炭仌可能依然很难在即饮咖啡市场取得能与农夫山泉公司匹配的市场地位。

对于农夫山泉来说，想要在即饮咖啡市场取得更好的成绩，可能要思考其他路径。

这里，我们为农夫山泉提供了另外一种做即饮咖啡的思路：选择一家「连锁咖啡品牌」进行合作，而我们的建议是Manner。

当然，站在Manner的视角，与农夫山泉合作即饮咖啡业务，也会是一项大有收益的战略决策。

炭仌咖啡：实力没有追上野心

如果说碳酸饮料、高端饮用水是农夫山泉长久以来产品多元化与高端化的“意难平”，那么「炭仌」咖啡就是“恨铁不成钢”。

2019年，农夫山泉进入即饮咖啡市场，推出咖啡品牌「炭仌」，这6年间，炭仌在产品定位和产品系列上几经探索：

2020年-2021年，碳仌推出杯装即饮咖啡（夏季限定），定价10元左右，冷藏产品，规格为245ml。

炭仌在不同产品上的探索，图片来源：Gooods制图

过去6年，碳仌的产品几乎探索了3-15元所有的即饮咖啡常见价格带，对于市场认识度不算高的新即饮咖啡品牌来说，这些探索，可以理解为炭仌在努力寻找契合的市场与产品定位。

更有可能的是，炭仌的品牌与产品定位始终在摇摆，甚至到今天也不够清晰。

为了更好地进入即饮咖啡市场，提升市场地位，碳仌做了很多种产品尝试，比如与山姆合作推出为期半年独家首发的产品、将耶加雪菲咖啡豆做进即饮咖啡、推出茶咖以及冷藏的杯装形态产品等。

炭仌推出的耶加雪菲即饮咖啡产品，图片来源：网络

农夫山泉也试图围绕「炭仌」来打造咖啡品牌形象，包括了强调自有咖啡烘焙工厂、开发挂耳咖啡产品线、做线下咖啡体验店，以及围绕咖啡豆品种做产品开发等。

尽管做了很多事情，但是为「炭仌」业务带来的正反馈并不多。900ml的大瓶装黑咖啡是推出以来，为数不多有市场声音的一款产品，但并未大量在市场铺货，仅在山姆、盒马等少数特定渠道售卖。

作为一家超过400亿年营收的饮料巨头，为什么农夫山泉做即饮咖啡也显得吃力？碳仌几乎把所有价格带的产品与对应细分市场都进行了测试、摸索，但依然没有找到自己非常明确的市场定位。

Gooods判断，矛盾点在于，炭仌的野心是成为像星巴克那样有影响力的“咖啡品牌”，而不仅仅是咖啡饮料，尽管炭仌主要以做即饮咖啡为主，并不涉及到连锁咖啡门店业务。

碳仌一直想以“咖啡品牌”来定义自己，但炭仌背后缺失咖啡品牌的支撑，即便炭仌围绕咖啡、品牌做了许多事情，但作为消费者，短时间内无法做到把炭仌与星巴克、瑞幸、Manner等品牌放在同样的选择标准。

如果碳仌的定位是咖啡饮料，那么瞄准3-5元价格带，以价格、风味、渠道铺货作为核心策略，炭仌只作为品牌符号出现，产品线和品牌并不需要做如此多的探索和测试。但可能这并不是农夫山泉操盘炭仌的团队愿意选择的方向。

即饮咖啡市场持续萎缩，但连锁咖啡品牌的即饮产品却逆势增长

为什么农夫山泉投入了这么多资源，还是做不好碳仌咖啡？

客观的原因是，市场确实不乐观。味全在年报中称，即饮咖啡市场的规模连续5年萎缩，并提到核心的冲击是来连锁咖啡品牌的价格战。最近的外卖大战中，大额补贴依然大量落在咖啡茶饮品类，这样的价格影响还会继续延续。

市场连续萎缩，连龙头公司雀巢也难逃下滑，但意外的是，星巴克、Costa等连锁咖啡品牌推出的即饮产品，却在逆势增长。

这里面有一个容易被忽视的原因是，星巴克、Costa、还有Peet's皮爷咖啡等品牌，都有连锁咖啡馆作为依托。

这一点，对于咖啡消费人群是很关键的背书。

简单拆解三类做即饮咖啡的公司：

即饮咖啡市场的三种类型参与者，图片来源：Gooods制图

第一类，从速溶咖啡延伸到即饮咖啡，以雀巢为代表，也是目前中国即饮咖啡市场份额第一。不过也面临业务萎缩、市场份额下降的压力，2024年相比于2023年在中国即饮咖啡市场份额从53%下降到了41%。

第二类，饮料公司或乳制品公司，拓展即饮咖啡业务，比如统一雅哈、味全贝纳颂、旺旺邦德、可口可乐乔雅、东鹏大咖、农夫山泉炭仌、元气森林的Never Coffee和小鹰咖啡。

其中，乔雅已经退出中国市场，贝纳颂连续5年下调产能目标（从1.3万吨缩减到了3000多吨）。乳制品公司的代表是韩国每日乳业，旗下品牌“每日咖啡师”进入中国市场多年，以冷藏短保的高品质咖啡常年占据10元-15元价格带产品市场份额，后来被星巴克超越。

第三类，连锁咖啡品牌，推出瓶装咖啡，以星巴克、Costa为主，还有UCC、Peet's皮爷咖啡等品牌。

这类是中国即饮咖啡市场过去几年为数不多还在增长的品牌。尤其是Costa，在2018年被可口可乐收购之后，2020年初正式在中国市场推出Costa即饮咖啡产品，目前的市场份额为10%左右，与星巴克接近。

从价格带角度，我们再来看即饮咖啡的情况：

以价格带划分中国即饮咖啡市场的主要产品类型，图片来源：Gooods制图

3-5元，中国即饮咖啡市场最大的部分，以雀巢为主，其次是统一雅哈、东鹏大咖、旺旺邦德等。市场份额大，是但整体在萎缩。

6-8元，市场规模大小仅次于3-5元价格带，以星巴克、Costa、味全贝纳颂为主，其次是农夫山泉炭仌、元气森林Never Coffee和小鹰咖啡等。规模及份额在持续扩大，连锁咖啡品牌正在抓住机会。

10-15元，规模小，以星巴克、每日咖啡师、Peet's等品牌为主，主打高品质咖啡或门店经典菜单复刻。该细分市场被连锁咖啡品牌占据，除了深耕多年的乳制品公司，其他对手很难进入。

综合以上信息来看，连锁咖啡馆进入即饮咖啡市场，有门店作为消费者基础和背书，是一个潜在的有利因素。

对于非连锁咖啡品牌而言，比如饮料公司、乳制品企业等，想要在即饮咖啡市场取得一定成绩、获得持续增长，面临很大的挑战。

中国的即饮咖啡市场简单说就是又小又拥挤。市场多年来保持在100亿+市场规模，始终没有突破200亿，近几年还在持续萎缩。新兴品牌想要立足，并不容易。

现阶段，市场更需要的并不是存量竞争者，而是能带领市场恢复、拉动市场规模增长的玩家。目前能够给市场带来增长的，更多来自于连锁咖啡品牌的即饮咖啡，所以更多应该挖掘这一类型的潜在市场参与者。

连锁咖啡品牌背书，是即饮咖啡的最大助力

连锁咖啡品牌，可以为即饮咖啡产品带来巨大助力。

在中国市场，即便是以速溶咖啡作为核心产品的雀巢，其即饮咖啡业务也得到背书，曾为雀巢在中国打开即饮咖啡市场带来很大助力。

最近皮爷咖啡Peet's也在中国市场推出了即饮产品，复刻门店经典菜单：气泡美式，238ml的规格，每罐售价12.9元，目前仅在线上渠道销售，有不错的消费者反馈以及销售量。对于一款高价的即饮咖啡新产品，Peet's的线下连锁咖啡门店以及咖啡品牌，提供了很强的产品背书。

Peet's推出的气泡美式罐装即饮咖啡产品，图片来源：Peet's小红书

这一市场特性，不仅仅在中国市场发生，也发生在海外市场。

在美国市场，星巴克始终占据即饮咖啡的主导位置，市场份额超过50%以上。可口可乐曾与Dunkin' Donuts（北美的餐饮连锁品牌）合作，推出即饮咖啡产品，在2017年-2022年，该产品也同样占据美国即饮咖啡市场重要位置，长期位于市场前五。

在日本市场，即饮咖啡被饮料公司主导，比如可口可乐乔雅咖啡、三得利Boss、朝日Wonda、麒麟火咖、Dydo等，但可口可乐在2018年收购Costa后，成功将Costa即饮咖啡推向日本市场，巩固可口可乐在日本即饮咖啡的市场地位。

饮料巨头公司+连锁咖啡品牌，是非常互补的强强联合

为什么要合作？

饮料巨头公司，强项是产品分销能力、数百万的终端销售网点、遍布全国的饮料工厂，以及饮料产品的市场营销能力。然而，在即饮咖啡业务中，普遍缺少品牌背书以及好产品。

连锁咖啡品牌，强项是咖啡品牌背书、咖啡消费者的号召力、咖啡豆以及烘焙的供应链能力、咖啡的产品开发能力。如果想要进入瓶装咖啡领域，即便有资金、野心和能力，也需要围绕即饮咖啡，搭建整个饮料平台，不仅周期漫长，也有巨大的不确定性。

两者如果能合作，对于即饮咖啡这个品类来说，是非常互补的，而且属于强强联合，或许可以起到意想不到的化学反应。

更何况，这样的合作方式，出过两个10亿美金产品。

星巴克的即饮业务，全球范围内的合作授权给了百事公司，双方建立合资公司共同运作。百事公司在日本市场、中国市场的瓶装商分别是三得利和康师傅，因此星巴克在日本市场的即饮咖啡由三得利运营，在中国市场则交由康师傅负责。

目前，星巴克的即饮业务是百事公司10亿美元的产品线，在美国即饮咖啡市场有接近60%的份额（2022年数据）。中国市场与康师傅合作后，市场份额常年保持在10%左右。

2018年，可口可乐收购Costa咖啡，除了看重Costa的门店咖啡和热饮业务之外，更看重Costa的咖啡品牌对于即饮咖啡业务的重要性。收购后，可口可乐迅速在全球多个市场推出Costa即饮咖啡，在2020年前后，该产品线成为可口可乐旗下的十亿美金品牌。

星巴克与百事公司的合作、可口可乐收购Costa后推出即饮咖啡产品，在全球范围来看，都是非常经典的饮料巨头公司与连锁咖啡品牌合作案例，而且也创造了两条世界级的即饮咖啡业务线。

为什么和Manner合作

如前文所说，「炭仌」即饮咖啡业务推向市场6年，其业绩表现与农夫山泉超过400亿年营收的业务规模是不匹配的。

炭仌也并不是另一个东方树叶的故事。

东方树叶是在培育中等待无糖茶市场的成熟，而炭仌，是想方设法在即饮咖啡市场立足。

东方树叶在产品和定位层面，并没有太多调整，更多依托农夫山泉的渠道，进行策略铺货，甚至农夫山泉公司自身在铺货上也没有做太多，而是将这部分工作压力给到了经销商。

但目前炭仌显然已经远远超过了这个程度，大量地试错和探索，并且已经持续了近6年时间。

换个思路，跳脱出原有的「碳仌」品牌，寻找其他的路径，比如选择有基础的连锁咖啡品牌，或许对于农夫山泉做好即饮咖啡业务，有更大的想象空间。

这样的合作，当然有一些前提，比如没有业务竞争关系（连锁咖啡品牌不会自己做瓶装咖啡），还需要综合考虑咖啡品牌、市场号召力、门店数量规模等因素，再加上品牌发展阶段、产品品质等，放眼中国连锁咖啡市场，Manner可能是最好的选择，甚至没有之一。

如果农夫山泉和Manner合作即饮咖啡，基本上就可以解决炭仌面临的核心问题，也有机会成为本土咖啡领域创新合作的开创者。

Manner门店数量突破2200家，遍布72座城市，图片来源：Manner微信公众号

为什么和农夫山泉合作

尽管现阶段的Manner门店已经突破2200家，但业务还处于成长期，公司的更多资源、精力等必然会聚焦到门店业务上。

但这不妨碍Manner与饮料公司合作即饮咖啡业务。

在合作模式当中，Manner提供品牌、营销、产品以及咖啡烘焙的供应等。其中很关键的点，Manner一定掌控咖啡烘焙的供应，一方面可以在咖啡豆供应与门店产生协同，形成更大的规模效应，另一方面对于咖啡产品来说，咖啡豆是做出特色、控制品质非常核心的部分。

这样的合作模式下，Manner并不需要额外做太多的投入，甚至不需要投入大量资金，当业务发展起来，Manner可以从咖啡豆供应、合作分成或者品牌授权等方式来获得额外收益。

除了在少量投入下获得可预期的规模化营收之外，通过即饮咖啡在更多渠道、市场进行铺货和销售，还可以提升Manner品牌的影响力、市场渗透率，以及为Manner现有客群提供另一种咖啡产品的选择。

而对于Manner来说，合作方需要有遍布全国的分销能力、经销体系、终端销售网点，以及遍布全国市场的饮料工厂，这些是关键的合作考虑依据，饮料巨头公司都具备这些要素。

而农夫山泉可能是最好的合作对象，一方面当然是基于炭仌的业绩表现不达预期，另一方面农夫山泉对即饮咖啡市场有很高的期待，内部也有比较高的目标，能看出围绕即饮咖啡产品做了多年的努力。

不论是农夫山泉，还是Manner，可能是彼此合作即饮咖啡最好的选择。

当然，前提是双方愿意以这样的方式合作，来开展即饮咖啡业务。

以上，这是我们的一次大胆的假设。

考虑到即饮咖啡市场的特性、产品结构、以及全球范围的经典案例，也考虑到两家公司的优势和能力，农夫山泉和Manner都可以尝试讨论合作的可能性、必要性以及可能为双方带来的商业价值。

当然，本文还有一些未讨论的问题，比如长久的合作关系有哪些风险，比如商标授权、合作期限、分工、业务主导、利益分配等问题，另外如何两者合作，农夫山泉的碳仌应该怎么办，后续如何定位和发展等等。

篇幅原因，我们后续会尝试进一步讨论。