发布时间:2024-04-22
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在菜单规划、运营、管理落地过程中,餐饮企业还有很大的提升空间。
本文为超客创始人、超级菜单和超级门店提出者、前西贝高级副总裁张兴旺在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录,红餐网整编发布。
今年春节过后,行业里无论是头部品牌,还是一些区域品牌都遇到了寒意。我在帮助客户调整的过程中有些收获,所以今天跟大家做一个简单交流,分享一些我最近在接触市场一线时的一些感受。
△超客创始人、超级菜单和超级门店提出者、前西贝高级副总裁张兴旺
超级菜单诞生,
构建全新门店盈利模型
超客有一项核心的业务,就是推进企业的单店盈利模型建设,帮助客户做菜单规划。但近两年我们发现,在菜单规划、运营、管理落地中,很多企业遇到了挑战。
很多连锁企业,可能根本没有想到会走到今天这个规模。发展到今天,很多连锁品牌的门店可能已经分布于超一线、一线、二线、三线、四线、五线等多个市场。与此同时,这些企业在单一市场的发展渠道也愈加多元,他们有购物中心店、街边店、综合商圈店、写字楼店,甚至有写字楼+商务中心店和档口店等,业态很复杂。
另外,今天餐饮门店的营收结构也发生了很大的变化,这个变化是什么?即线上数字化营收的占比越来越高。
过去企业大都把线上当成品牌推广或是其中一个营收渠道的来源,但现在的线上渠道应该叫作数字化店铺。线上店铺的渠道占比、运力冲突,尤其是产能的运力冲突,已表现得愈加明显。为什么?这背后的关键就是,很多客户直接把线下的菜单搬到了线上,从而产生价格和毛利上的冲突。比如说正餐品牌做外卖的时候,其外卖场景本身是不一样的,消费场景也会不一样,而品牌却按照线下门店的开店策略,这就是个问题,就会产生冲突。
所以,今天企业遇到的一大挑战就是,经营效率开始下降,同时经营的复杂度增加。
基于消费场景和渠道的不同,一个企业往往会处于严重分裂的状态。比如周一、周五和节假日的生意不一样,甚至周一到周五的中午和晚间也不一样。此外,线上线下顾客的消费场景不一样,超一线市场和下沉市场的消费行为也不一样。
这个时候,全渠道菜单就诞生了。即把全部渠道的菜单综合起来,也叫做超级菜单。
从其它行业可以看到,当供大于求的时候,产销分离是一个非常明显的现象,就是以渠道拉动生产,以市场带动生产。然而,现在整个餐饮行业几乎还是供给决定生产,厨房能够生产什么,门店线上就卖什么。但实际当中,企业要在一个厨房生产门店所需产品,满足复杂的顾客需求,必须要有产销分离的思路。
超级菜单的出现,就是要把菜单逻辑反过来。比如,针对外卖业务要单独定制菜单,再让生产线进行产品生产。最后,把各个渠道交集汇总形成稳定的生产线。
拆解海底捞的变革:
从效率优先转变为顾客价值优先
为什么需要这样的调整?
事实上,最早的时候,国内的餐饮企业并没有连锁化的技术思想,大家对于连锁认知,最早都来自于麦当劳和肯德基的连锁体系(以下简称“麦肯体系”)。麦肯体系遵循的就是效率优先,而不是顾客价值优先。供不应求的阶段,竞争不激烈的情况下,追求效率优先没有问题。但今天的餐饮行业已经非常内卷,出现严重的供大于求,如果还追求效率优先,而不是顾客价值优先,显然是不可取的。
面对激烈的市场竞争,很多人会说“创新”,但按照人的本性来说,创新是很难的。
以海底捞为例,海底捞的渠道就如我们前面所讲到的,在超一线、一线、二线、三线、四线,甚至五线都有门店,且它的店面有街边店,也有购物中心店。过去其采用的也是麦肯体系的一套打法,总部强管控模式。
2021年,海底捞第一次出现了亏损。在亏损以后,张勇就开始反思。张勇当时的原话就是:“标准化可以降低成本,然而一味的标准化会抹杀区域之间需求的差异。”
现实中也可以看到,各地的区域品牌,它们对本地顾客非常了解,能灵活调整,生命力会更强。就像朱光玉火锅馆,能对市场深入洞察,对市场的理解不一样,故而能在近三年里迅速起势。
而海底捞过去成功的原因是组织管理体系、服务体系等方面做得很好,但在这个过程中,顾客价值也会开始丧失。海底捞2021年的财报也显示,其客流、翻台率在下滑,这些都是海底捞要面临的挑战。
于是海底捞开始了变革,从2021年起,开始加快上新的节奏,上新频率从原来的半年一次,到2022年开始升级到一年上新三次,并且开始区域个性化。它的很多产品上新一个月后,平均点击率都会高于其他同类产品。
到了2023年,海底捞的上新频次更是从半年度调整到3个月乃至1个月一次,同时把产品上架下架的权力,也就是把菜单管理的权力下放给了区域负责人和店长,他们可以根据本地化的要求去做调整。标准化开始让位于多元化、个性化。
经过调整后,去年海底捞全年推出了300多款产品,上新数量远远大于其他几个上市公司。如果不是因为允许差异化,各个区域产品可以不一样,那海底捞是不可能推出这么多产品的。
从海底捞2023年财报也可以看到,海底捞整个变化以后,市场已经有所回暖,它的净利润超过44个亿。海底捞经历一系列变化后,复杂度肯定是增加的,效率也一定是下降的,毕竟新品不断,场景多元,开始变成非标准化起来。
从海底捞的变革可以看到,过去它没有强调快,没有给顾客变化的价值。但如今中国的餐饮消费已经进入优衣库时代,消费者更看重品质和价格。如果企业在这方面无法形成优势,那就只能更快速地创新价值,超越竞争对手。
快速响应市场变化,
连锁品牌要变成敏捷型组织
随着经营复杂程度的提高,企业从新品研发到供应链的响应,再到终端门店的装修、设计……产生了更大的工作量,导致企业的效率下降。这个时候,就需要企业进行重构,真正建立起以市场为导向的营销方式,以顾客价值拉动研发和供应链的发展,迅速响应市场。
不管是海底捞,还是我们最近服务的其它客户,它们大都有100多家门店,有的甚至达到了千店的规模,但都面临着类似的难题。所有的大连锁品牌,必然要面对门店店型多样,市场多样的复杂性。这个时候,品牌能做的就是把大组织拆成小组织。整个权利重心下放到区域。变革的重心也要下放到区域,形成区域的责任,同时注重责任权利的对等。
这样变革之后,就对区域负责人的领导力有更高要求,区域负责人必须要像老板一样思考。不过,餐饮业本身就有一个很成熟的模式——合伙制,让全员像老板一样去创业,这个是餐饮业自带的基因。
快速响应市场变化、市场竞争,这也意味着要变成一个敏捷型组织,底层逻辑是扁平化。过去,我们服务的很多客户,基本上很多的决策都在总部,离市场一线很远。
最终导致总部和区域总是打架,策略无效的同时,总部和区域之间的信任关系也被打破。所以,我们要让区域组织代表市场,让渠道代表市场、代表顾客价值,把价值流程完全倒过来,让渠道决定菜单,渠道引领菜品开发和菜单结构调整。
这样的变化背后,我们还要注意,每个企业天生具备营销能力。但过去很多人都把营销理解错了,认为营销是推广、促销、打折。但其实营销包括三个层面:一是洞察顾客价值。产品战略开发非常重要,要始于顾客,终于顾客,洞察到顾客价值以后,再去做价值实现,去做研究和服务。最后,就是将顾客价值传递出去,形成闭环。
总的来看,在如今愈加激烈的市场竞争环境下,我们要走向超级菜单,构建全渠道的菜单。
不过,按照4P理论,渠道变了,产品定价体系也要变。毕竟,用渠道代表顾客价值拉动菜单的重构,背后对企业的生产线、运力都提出了非常高的要求,企业后台相应的一系列设计也都在变了。
(注:此文属于央广网登载的餐饮行业信息,文章内容不代表本网观点,仅供参考。)
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