南宫体育app下载-在食品经销商普遍面临增长乏力的当下，福建乐谷集团以年销17.4亿、超20%的增幅、以及自销率超80%的业绩格外亮眼。

文：陆方

来源：食品板（ID：tyjspb)

在当前的市场环境下，经销商群体正面临着前所未有的挑战。市场增速放缓、竞争加剧、渠道多元化以及终端需求的不断变化，都让传统经销商的生存空间受到了严重挤压。

在食品经销商普遍面临增长乏力的当下，福建乐谷集团以年销17.4亿、超20%的增幅、以及自销率超80%的业绩格外亮眼。这家由陈霆春掌舵的企业，用十余年时间从生产商、传统经销商蜕变为集“定制化研发+全渠道运营”于一体的渠道服务商，其核心增长密码藏在三组关键词中：定制化破局、特渠+零食店深耕、自销控盘。

作为深耕食品行业10余载的福建大商，乐谷集团自2014年以生产型企业入局，早期凭借「欧其乐」「顽皮宝宝」等自有品牌打开区域市场。

2016年，社区团购兴起，乐谷食品开启了新零售渠道布局。陈总表示：“彼时入局社区团的关键，在于利用已有经销商网络的渠道资源。乐谷集团当时作为芙蓉兴盛的食品供应商，通过“供应商+经销商”的双重身份，快速打通了团长资源和供应链链路。2020年百团大战最疯狂的时候，乐谷集团在社区团单渠道销售额就突破20亿。”

在产品策略上，乐谷集团以知名品牌做流量入口，以自有品做利润担当。选品逻辑聚焦复购率高、认知度强的大众品牌，采用“大规格+低单价”策略适配社区团批量采购场景，同时以欧其乐麦丽素等自有品弥补利润缺口。陈总谈到：“我们把麦丽素改成 500g家庭装，靠社区团走量做到全国前三。”

在供应链建设上，乐谷在全国设立郑州、武汉、福建三大运营中心，配套17个前置仓，并与平台共享协同仓，双轨配送把物流成本降低的同时，也确保订单48小时内送达。

作为乐谷整体规模的基本盘，新零售渠道的销售占比曾高达90%。这两年，随着更多元渠道的开拓，社区电商的销售占比已经降到了40%。但陈总强调，社区电商的核心竞争力已从单纯的渠道覆盖转向“产品+供应链+运营”的综合能力，这正是乐谷在行业下滑期仍保持韧性的原因。

“2019年开始做定制化，最初是因为作为达利泉州的经销商，货只能卖到泉州，卖到福州就罚款。”陈总坦言转型起点：“这种销售区域的限制让我开始思考，为什么不自己开一个规格？”

当传统经销商困于区域代理权限制时，乐谷集团开始通过与盼盼、银鹭、达利、天喔、金丝猴、三只松鼠等品牌合作开发独家SKU，彻底打破渠道边界。这种定制化并非简单的包装改版，而是深度介入产品定义：

一是反向研发机制。据陈总介绍，乐谷根据渠道需求提出产品概念，企业按需求研发后由乐谷筛选，最终成本与定价由乐谷全程把控。例如：某文旅系统要2.99元/ 1L茶饮料，乐谷7天完成配方调试；

二是规格与品类差异化。以全聚德为例，乐谷定制全新包装鸭系列，与品牌常规产品形成渠道区隔，避免价格内卷；

三是渠道专属品。针对零食集合店渠道，乐谷为零食系统定制独立包装规格；

四是控制价盘。定制化产品毛利率较流通品高，且因“市场无同款”避免了价格透明化问题。例如，陈总在介绍一款定制果冻时谈到：“这个品牌540g果冻，通品卖9.9元，我们定制的能卖11.9元，因为市场上找不到同款。”陈总强调，定制产品的护城河是自己控制价盘。

如今乐谷集团旗下定制化产品SKU已过百，占乐谷整体营收超50%。对于产品定制，陈总总结出三个门槛：“第一得是品牌大经销商，我们作为品牌方大经销商，才有定制优先权；第二自销率要高，我们1个亿销售额能自销7500万，即便定制产品失败也能通过自有渠道清库存，比如与亲亲果冻合作时，11个定制品中6个失败品，我们能通过自有渠道处理掉；第三得懂渠道需求，先有渠道需求再找工厂开发，而不是盲目推品。”

在乐谷集团的渠道版图中，特通渠道堪称“利润稳定器”。目前，乐谷集团覆盖了航空系统、铁路系统、监狱系统、大集团采购等。

陈总介绍到：特渠客户年采购额稳定在200万级，如某航空每月200万的饮料配餐订单。这种稳定性源于特渠独特的消费逻辑，封闭场景刚性需求：铁路、航空公司等消费群体固定。

与传统经销商依赖关系不同，乐谷集团建立了系统化的特渠开发策略：首先通过品牌背书入场，借助全聚德、亲亲等大品牌现有特渠资源切入；其次，全渠道协同控价，通过京东自营、天猫超市建立价格锚点，避免特渠采购方比价困扰。

另一方面，量贩零食店成为乐谷集团“新的增长极”：针对各头部零食系统等新兴渠道，乐谷集团发挥定制化优势，为其开发专属口味的休食、饮料、烘焙产品，单月零食系统销售额突破1亿。“零食系统增长迅猛，因为我们能灵活响应需求，比如客户要什么品，我们工厂反向定制，成本和价格可控。”

对于分销业务，乐谷集团秉持“佛系”态度，不主动招商，仅对主动咨询的经销商开放定制化产品代理权，且明确成本与毛利空间，接受即合作。这种模式既避免了渠道冲突，又保留了分销增量可能，目前分销业务占比不足20%。

在笔者看来，在乐谷集团的转型轨迹中，深藏着闽商“敢为天下先”的基因密码。陈霆春作为新一代闽商代表，将福建人“善观时变、顺势而为”的商业智慧，融入经销商转型的每一步决策——从 2016年押注社区团购，到2019年试水定制化，再到特渠与零食店的双线布局，其背后是闽商“不按常理出牌”的突破精神。陈总的实践证明：在食品流通渠道重构的当下，传统经销商已然从“赚差价”的搬运工，蜕变为连接品牌与消费者的“超级接口”。